2022年12月22日，时值北京大学全球健康发展研究院成立两周年，由北京论坛、亚洲开发银行和北京大学全球健康发展研究院共同主办的北大全球健康发展论坛2022成功举办。本次论坛以“全球健康：数字转型和发展鸿沟”为主题。下面是哈佛大学医学院数字医疗项目转型主任，世界经济论坛数字健康全球议程委员会前任主席约翰·格拉泽教授（John Glaser）在“健康数字化与发展鸿沟”环节的主旨演讲，未经本人确认。
今天，我非常高兴在这里讨论医疗保健的数字化转型。正如许多发言者所指出的，我们目前正处于这一进程的早期阶段。我们的目标是应用技术来改善慢性病的管理，减少护理中不必要的差异，并加速发现新的治疗方法和疗法。
在我们参与医疗数字化转型的过程中，关键之一是学习其他行业的经验。零售、金融服务、娱乐和农业等行业已经经历了自己的数字化转型，可以提供宝贵的见解，指导我们自己的旅程。
我们可以看到一个简单的框架出现在所有这些努力中。有一个明确的愿景，即该组织想要实现的目标。这个愿景可能包括提高糖尿病患者管理自己健康的能力，或确保农村地区的人们能够得到专家的帮助。根据这个愿景，我们再考察哪些技术可以帮助我们实现它。例如，人工智能可以帮助我们吗？各种传感器能帮助我们吗？哪些能力可以被带入任务？有时，新技术会带来新的机会，或者让我们能够解决以前难以解决的问题。
一些创新技术出现的时候，我们也不禁会思考这样的问题，就是人工智能为我们带来新的机会。而我们现在所面临的问题，之前都是非常难以解决的，我们需要愿景和数字能力之间搭建桥梁进行过渡。数字化愿景之下，我们需要数字化转型规划，我们明天需要做什么？我们今年完成什么样的目标？明年需要做出什么样的工作？这个需要我们共同去努力，包括不同的医疗机构，他们可能进行了管理上的有效变革，或者不是特别好的变革。这些都需要吸取一些相关的经验，看看如何做到更好的创新。我们需要奠定好转型成功的基础，看下一步采取什么样的做法转型可以成功，什么样的转型会失败。
所以，在数字化转型方面，我们需要更好构建起我们的创新技术能力，加强我们的转型成功因素的基础构建。我们看到在管理方面，我们也需要进行一些管理变革，我们可能会进行一些比较微秒的变革，这些会对我们所有的人口，会对患者，会对医疗系统，对所有的医疗服务提供方，对我们的社区产生巨大的变革和影响，我们也需要有一些新的方式，去处理这些问题。
我们的整个转型愿景其实是我们的共同愿景。作为医疗机构，如果生了病，或者说当我们大家受伤的时候，我们需要怎么治疗？我们愿景当然希望大家保持健康状态，这是很好的愿景，但是我们可能没有具体实施细则，我们不知道怎么做。我们需要新方法出现的时候，进行实验，一步一步完成这样的探索，这是我们践行我们愿景的一个方式。
所以，我们回到最顶层，我们不断去尝试，我们会吸取到很多经验，包括在新的数字化技术使用方面，我们会学到一些先进经验。而我们有了愿景，构建起技术能力、制定规划、变革因素、相关基础。我们的转型是持续过程，没有说转型完成的时候，我们一直会有新的技术涌现，包括在应对疫情的时候，我们一直有新的趋势出现。
而在这个框架当中，非常重要的一点，在于成功因素，包括我们这种管理变革的实验，这些都是我们框架当中很重要的元素。
此外，需要注意的是，大多数转型并不成功，只有30%的转型被发起转型的公司视为成功。大多数，大约44%，在结果上令人失望，26%完全失败。这凸显了仔细规划、风险管理和变革管理在实现数字化转型的预期结果上的重要性。
对于成功转型来说，我们需要分析其背后成功的因素是什么。因此，在聚焦转型时，它是由数字技术实现的，而转型需借助关键技术。现在有一系列的新技术、新项目层叠涌现，在转型过程中可能需要购买相关设备，需要了解为何要这样做。
转型过程中可能会聚焦于技术，但技术不是最重要的，需要更多关注战略目标，如开发多元化疗法，包括数字化疗法。数字疗法的引入，比如AI助力智能机器人识别患者情绪和文化表达，能够帮助患者改善心理健康。心理问题可能导致一些紊乱症，而这种智能的应用可帮助管理患者心理健康。
通过这个例子，可以看到数字化技术对我们赋能，对很多医疗机构和组织来说，他们转型成功正是依托这样的技术帮助他们实现战略目标。
同时，依托于他们践行的创新商业模式也实现了转型成功，。商业模式决定了我们怎么样去采取我们的行动，具体怎么去做。所以，我们要去创新或者说去改革我们的商业模型。比如说我们可能在患者护理方面，我们现在已经有了更加多元的方式，除了急性照护之外，我们可以提供居家护理，提供远程医疗服务。我们在彻底变革我们护理患者的做法，这也是我们创新商业模式的做法。
另外就是一些治疗服务，包括在美国在中国有很多大的医疗公司在专注于研究新的技术。在整个城市运行涉及的公共基础设施相关领域，这些企业都在做这些数字化的转型。例如在网约车领域，需要进行一个更加精准的匹配，在商业模式上做出更多创新，才能提供给乘客更好的网约车服务，在医疗领域也是这样。我们面对着不同的企业，有不同的竞争对手，他们可能在创新技术、创新商业模式，在创新的道路上争先恐后。在不同领域和行业当中，可能商业模式是不同的，但大家都要尝试采取差异化的做法。
最近一个例子是亚马逊收购了美国的一个大型医生实践集团One Medical。亚马逊现在正在扩大其业务，提供直接的病人护理，并改变了零售业的含义。例如，如何使用连续血糖监测来测量和评估病人的糖尿病状况。这提供了一个持续的、全天候的葡萄糖水平测量，向病人和医疗服务提供者提供反馈，如果病人可能出现问题，则该监测系统会发出警报，同时提供可能导致血糖飙升的信息——诸如用餐或运动。
比如我有一个侄女，她患有哮喘。我们可以通过使用远程监测设备，每周与医生分享她的健康数据，以便了解她的日常健康状况并帮助她接受更有效的治疗。例如，血糖检测仪可以用于24小时实时监测糖尿病患者的血糖水平，如果出现异常情况，将发出警报，以便分析血糖升高的原因，从而帮助患者进行慢性病管理。
第三点，强大的组织转型需要特定的能力。当组织面临挑战和困难时，通常缺乏充分的能力和技能以进行创新和转型。我们可以了解转型所需的主要能力。
以下是来自艾瑞克所发表的一篇文章，分析了进行成功转型的这些组织——可能就是排名前25的这些非常成功的公司，对于这些企业管理层的一些访谈和调研。可以看到，这些企业有非常创新的产品线，最先进的产品组合，以及最新的服务。除此之外，还有非常重要一点，他们非常善于学习，可以进行快速学习，不论会议上学习，自己读书学习，或者跟同行学习，他们一直在不断的去吸收新的信息、知识或者能力。同时，这些企业会进行一些收购、并购，从而进一步帮助他们持续不断的去学习与改进。通过这些快速的学习，他们可以把这些知识和技能很好地在整个组织架构里面进行分享与实施。
除了快速学习之外，他们有一个特点，非常的敏捷，非常快速的来去转换自己的聚焦方式和聚焦方向。对于组织架构调整，或者是一些预算调整，都是非常迅速，非常敏捷的。
领导力也是非常重要的。有的时候，组织会觉得可能只有总部这些人，他们是在我们金字塔顶端，负责我们的一些管理工作，有领导力这样一个职能。可能我们在总部的这些同事并不一定非常完全了解每一个细节，特别是一线细节，所以我们转型必须在第一线。比如说我们医生、护士为患者提供直接医疗保健服务，他们是非常重要的，是我们实现转型最关键的一群人。因为他们知道需要做出什么样的变化，怎么样去做出变化。
还有非常重要的一个能力，进行变革管理。我们推行变革的话，影响到一些群体，他们觉得他们是受害者，他们不愿意做这些变革，我们需要去做很好的变革管理，让真正的一线这些人觉得我愿意做这样一个变革。可能还有很多障碍，比如说政策层面、政治层面一些障碍，但是我们希望能够去尽可能扫除这些障碍，应对这些挑战，通过我们变革管理去实现转型，同时去鼓励创新。如果说创新没有成功的话，也是情理之中的，我们要认可研究人员在其中做出的努力，也要从中汲取经验教训。
数字化转型的核心就是进行变革管理，我认为这是一个非常关键的能力，或者是技能。转型意味着对组织有非常大的变革，比如说会影响到员工、社区、患者、政府等等，所以说我们认为变革管理是非常核心的能力。哈佛商学院他们所发表的一项研究，指出进行变革管理的不同步骤。比如说怎么样组建团队，指导团队，怎么样形成一个愿景，怎么样进行沟通等等，所以这是通过不同的步骤进行变革管理。
除此之外，我们需要去了解转型本质，之前有一些点，我已经提到了数字化转型的本质，转型就是一个迭代，我们从一个状态到另一个状态，一步一步去不断进行迭代，整个过程中持续进行学习。可能这样一个转型需要很多年实践，比如说亚马逊很快就是29年的历史，这个转型不是说一天两年，可能5年、10年，甚至一直持续在进行的，所以说转型是持续的。
例如汽车行业，花了很多年时间来实现从内燃机转型到电动车的转型，而且这个转型是永无止境，很多公司都有意识到这一点。比如说我们的HR系统，或者我们的财务系统等等，都永远持续不断在改变，去迭代，因为你永远不可能达到你最好最完美状态。所以说我们必须去承认这样一个事实，转型永无止境，永远没有终点。不是说我们有一个项目，做完这个项目两年结束，它是一个永无止境的旅程，我们永远没有办法达到最完美的结果。希望我的这些分享对大家有所帮助，谢谢。
